Στο πλαίσιο των webinars series που πραγματοποιεί για τη διαχείριση της κρίσης του κορωνοϊού, η Endeavor Greece προσκάλεσε τον Πρόεδρο της Aegean Airlines και μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της, Ευτύχη Βασιλάκη, τον Managing Director της «Γρηγόρης», Βλάση Γεωργάτο και τον Πρόεδρο της Fourlis, Βασίλη Φουρλή, σε μια διαδικτυακή συζήτηση με τίτλο «Rethink: Leadership in Turbulent Times», την οποία συντόνισε ο δημοσιογράφος Παύλος Τσίμας την Πέμπτη 30 Απριλίου.
Ο Παύλος Τσίμας προλόγισε τη συζήτηση με μια ενδιαφέρουσα αναφορά στο best-seller των Carmen Reinhart και Kenneth Rogoff «This Time Is Different: Eight Centuries of Financial Folly» το οποίο κυκλοφόρησε στον απόηχο της προηγούμενης μεγάλης παγκόσμιας κρίσης του 2008. Ο τίτλος του βιβλίου ειρωνεύεται στην ουσία τους ειδικούς που ξανά και ξανά κάνουν λόγο για «κρίσεις δίχως προηγούμενο», ενώ στην πραγματικότητα, μελετώντας τους κύκλους της ιστορίας, αυτό που διαπιστώνουμε είναι τα ίδια επαναλαμβανόμενα μοτίβα.
Μήπως, όμως, αυτή τη φορά τα πράγματα είναι πράγματι διαφορετικά, αναρωτήθηκε ο κ. Τσίμας. Άλλωστε, ακόμη και ο κ. Rogoff, σχολιάζοντας τη νέα αυτή κρίση διαπίστωσε ότι «η βραχυπρόθεσμη κατάρρευση της παγκόσμιας παραγωγής που βρίσκεται σε εξέλιξη φαίνεται πιθανό να ανταγωνιστεί ή να ξεπεράσει οποιαδήποτε ύφεση έλαβε χώρα τελευταία 150 χρόνια». Είναι πράγματι δύσκολο να φέρει κάποιος στο νου προηγούμενο κατά το οποίο εν μία νυκτί κατέρρευσε η ζήτηση και διαταράχθηκε ταυτόχρονα η προσφορά, με τις οικονομίες ανά τον κόσμο να «παγώνουν». Είναι λοιπόν εξίσου δύσκολο, στο περιβάλλον της ακραίας αβεβαιότητας, να προβλέψει την κατάληξη της κρίσης. Ο κ. Rogoff συνέκρινε αυτό που βιώνουμε με εισβολή εξωγήινων στη Γη – τόσο πρωτοφανείς είναι οι συνθήκες της περιόδου.
Παρά ταύτα, κάπως πρέπει να πορευτούμε στο πρωτόγνωρο αυτό περιβάλλον, στο οποίο η ποιότητα και τα χαρακτηριστικά της ηγεσίας αποδεικνύονται καταλυτικής σημασίας, σε επίπεδο πολιτικής, αλλά φυσικά και σε αυτό των επιχειρήσεων. Η δυνατότητα να λαμβάνει κανείς γρήγορες αποφάσεις, χωρίς «manual», που να αποδεικνύονται τελικά σωστές είναι καθοριστική. Ο κ. Τσίμας ζήτησε από τους συμμετέχοντες στη συζήτηση να μιλήσουν για το πώς βίωσαν την περίοδο αυτή, ποιες ήταν οι αποφάσεις που κλήθηκαν να πάρουν, τι σκέφτονται και πώς βλέπουν το επόμενο διάστημα.
Από την πλευρά του, ο Βασίλης Φουρλής έδωσε κάποια βασικά χαρακτηριστικά του ομίλου του, που στηρίζεται σε 2 retail concepts, με 160 καταστήματα και πάνω από 4.000 εργαζόμενους – κάποιοι στην «πρώτη γραμμή» των καταστημάτων και οι υπόλοιποι στην έδρα της εταιρείας ή στα logistics. «Έκλεισαν σε μια εβδομάδα όλα τα σημεία πώλησης σε όλες τις χώρες, με τα μηνιαία έξοδα του ομίλου να ανέρχονται στα 15 εκατομμύρια ευρώ, αν δεν λάβουμε υπόψιν τις κρατικές επιδοτήσεις. Έπρεπε να διατηρήσουμε την εμπιστοσύνη του κόσμου και να περάσουμε το μήνυμα ότι υπάρχει ένα αύριο για όλους αυτούς τους ανθρώπους. Κάπως έτσι ξεκίνησε η περιπέτεια.»
Ο Βλάσης Γεωργάτος έδωσε κι αυτός κάποια στοιχεία για το δίκτυο της «Γρηγόρης» που περιλαμβάνει 350 καταστήματα, κυρίως στην Ελλάδα, αλλά και σε Ρουμανία, Γερμανία και Κύπρο, με κάποια καταστήματα εστίασης και σε αεροδρόμια. «Εμείς, μια Δευτέρα του Μαρτίου, είδαμε πάνω από το 80% των πελατών μας να εξαφανίζεται. Το στοίχημα για εμάς ήταν όμως διαφορετικό. Όσο έτρεχε το ‘Μένουμε Σπίτι’, το δικό μας σύνθημα ήταν ‘Μένουμε Ανοιχτοί’. Αφενός τα καταστήματά μας δεν προβλεπόταν να κλείσουν, αφετέρου κρίναμε ότι ήταν σημαντικό να μείνουμε σε λειτουργία για τους ελάχιστους εναπομείναντες πελάτες μας, αλλά και για τους ανθρώπους των οποίων η καθημερινότητα μεταβλήθηκε δραματικά. Στους μεν υπαλλήλους μας έπρεπε να περάσουμε το μήνυμα ότι χρειάζεται ψυχραιμία και εγρήγορση. Τους δε franchisees, έπρεπε να τους κάνουμε να αισθανθούν ότι πρέπει να ξεπεράσουν τους φόβους τους, να τους πείσουμε να παραμείνουν στο πόστο τους, ώστε με ψυχραιμία να αντιμετωπίσουμε την κατάσταση.» Στη συνέχεια, ήρθαν και άλλες ομάδες με τις οποίες έπρεπε να συνεννοηθούν και να συντονιστούν: προμηθευτές, ιδιοκτήτες ακινήτων κ.ά.
Η περίπτωση της Aegean ήταν αρκετά διαφορετική και από τις δύο πρώτες. Όπως εξήγησε ο Ευτύχης Βασιλάκης: «και μείναμε ανοιχτοί και δεν είχαμε πελάτες». Από τις 24 Φεβρουαρίου που ήρθε η επιβεβαίωση του πρώτου κρούσματος στην Ιταλία, η αεροπορική ήταν σε κατάσταση συναγερμού για τυχόν κρούσματα στα αεροπλάνα, αλλάζοντας τις διαδικασίες καθαρισμού και service για να ανταποκριθεί στις νέες συνθήκες. «Ήδη τις πρώτες εβδομάδες είχαμε επηρεαστεί λειτουργικά σε επίπεδο ρίσκου υγείας για επιβάτες και υπαλλήλους.» Κατά τον πρώτο μήνα, ο κ. Βασιλάκης ανέφερε ότι στόχος ήταν να λειτουργήσουν με ασφάλεια, επομένως εκεί δόθηκε η έμφαση, χωρίς να γίνει αμέσως αντιληπτό το επερχόμενο οικονομικό κόστος. Στη συνέχεια, το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού πήγε σπίτι του, αν και υπάρχει ακόμα ένα μέρος εργαζόμενων που υποστηρίζει το call center για ακυρώσεις και αλλαγές, αλλά και πτήσεις υποχρεωτικές (επαναπατρισμού, μεταφορών ιατρικού και υγειονομικού εξοπλισμού, κάλυψη εσωτερικών αναγκών κ.λπ.). Σε ό,τι αφορά την επόμενη μέρα, ο κ. Βασιλάκης υπογράμμισε ότι δεν είναι ακόμη καθόλου ξεκάθαρο τι θα φέρει, και αυτό γιατί η διάρκεια της πρώτης φάσης της κρίσης, από την οποία μέρος της οικονομίας μοιάζει να εξέρχεται με την άρση των μέτρων, για την Aegean θα είναι ακόμα μεγαλύτερη.
Όσο για το πότε άναψε «το πρώτο κόκκινο λαμπάκι» ότι έχουμε να κάνουμε με κάτι βαθύτερο, μονιμότερο και δυσκολότερο στην αντιμετώπισή του, και οι τρεις επιχειρηματίες παραδέχθηκαν ότι, δεδομένης της τεράστιας αβεβαιότητας που υπήρχε στην αρχή της κρίσης, αλλά εξακολουθεί σε μεγάλο βαθμό και σήμερα, η οπτική γωνία τους άλλαξε αρκετά στη διάρκειά της. «Δεν ντρέπομαι να πω ότι και εγώ και ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας λέγαμε πράγματα που ήταν λάθος, όχι σε ζητήματα υγείας, αλλά ως προς την ταχύτητα επανάκαμψης», διαπίστωσε ο κ. Βασιλάκης. «Και εμείς, μέχρι τη δεύτερη εβδομάδα του Μαρτίου δεν μπορούσαμε να φανταστούμε ότι το κλείσιμο των καταστημάτων θα κρατήσει 10 εβδομάδες. Κάθε εβδομάδα αλλάζουμε τις προβλέψεις μας. Η αβεβαιότητα είναι πραγματικά μεγάλη», σημείωσε ο κ. Φουρλής. Από την πλευρά του, ο κ. Γεωργάτος παραδέχθηκε ότι, μετά από έναν εξαιρετικό Φεβρουάριο και δύο δυνατές εβδομάδες το Μάρτιο, η πτώση του 80% ήταν κάτι που δεν μπορούσαν να φανταστούν. «Ήμασταν πολύ μακριά από αυτό που ερχόταν. Ήρθε τόσο γρήγορα και απότομα και δεν το είχαμε προετοιμάσει.»
Ερωτώμενοι ποια υπήρξαν τα μέχρι στιγμής διλήμματα που αντιμετώπισαν, αλλά και οι πιο δύσκολες αποφάσεις που χρειάστηκε να πάρουν, η διαχείριση των ανθρώπων αποδείχθηκε μια κρίσιμη παράμετρος και για τους τρεις.
«Στην αρχή δεν έχεις πολλά να κάνεις, παρακολουθείς την καταιγίδα. Σε εμάς, το πιο καίριο ερώτημα που έπρεπε να απαντηθεί ήταν αν θα έπρεπε να παραμείνουμε ανοιχτοί ως καταστήματα.» Σύμφωνα με τον κ. Γεωργάτο, υπήρχαν δύο σημαντικοί παράγοντες που έπρεπε να ληφθούν υπόψη, αφενός η πιθανή έκθεση των εργαζομένων και των πελατών στον όποιο κίνδυνο υγειονομικού χαρακτήρα, αφετέρου το γεγονός ότι κάθε μέρα που τα καταστήματα «Γρηγόρης» έμεναν ανοιχτά, η οικονομική επίπτωση ήταν μεγαλύτερη από το να είχαν κλείσει. «Ήμασταν αναγκασμένοι να προσαρμοζόμαστε συνέχεια στην πραγματικότητα.»
Ο κ. Φουρλής θύμισε ότι στην περίπτωση της δικής του επιχείρησης, δεν υπήρχαν διλήμματα υπό την έννοια της λειτουργίας. «Μας έκλεισαν όλους έτσι κι αλλιώς σε όλες τις χώρες», ανέφερε χαρακτηριστικά. Υπήρχαν όμως άλλες αποφάσεις που κλήθηκαν να λάβουν που είχαν να κάνουν με το continuity της δουλειάς και τη ρευστότητα. «Έχεις υποχρεώσεις που τρέχουν και μηδενικά έσοδα. Αυτό σημαίνει σκληρές αποφάσεις για το ποιους πληρώνεις, και ποιους όχι, για τους προμηθευτές, για τα ενοίκια κ.λπ.» Σε ό,τι αφορά το έξοδο των εργαζομένων, υπήρξε η κρατική ενίσχυση, όμως το άλλο μεγάλο έξοδο για έναν όμιλο όπως ο Fourlis που είναι τα ενοίκια απασχολεί πολύ την ηγετική ομάδα «Πέρα από τις όποιες ρυθμίσεις, είναι ζήτημα πραγματικότητας και αγοράς το πώς θα προχωρήσει κανείς.» Ο ίδιος διαπίστωσε επίσης ότι είναι στις δύσκολες περιστάσεις που φαίνεται ποιοι είναι πραγματικά «μαζί σου». «Στα πολύ δύσκολα φαίνεται ποιοι είναι οι πραγματικοί σου συνεργάτες.»
Στο σημείο αυτό, ο κ. Τσίμας έθεσε το ερώτημα της διαχείρισης συνεργατών και ανθρώπινου δυναμικού. Για την περίπτωση της Aegean, ο κ. Βασιλάκης τόνισε ότι στην αρχή της κρίσης, το πιο δύσκολο ήταν να λένε στα πληρώματά και στους εργαζόμενους να μεταβούν στο πόστο τους και ότι είναι ασφαλείς, αρκεί να τηρούν τις διαδικασίες. «Για να μπορούμε να το λέμε και να είμαστε ειλικρινείς, ήμασταν τουλάχιστον 2 ώρες κάθε μέρα στο επιχειρησιακό μας κέντρο», ξεπερνώντας το φόβο μιας πιθανής μόλυνσης. «Τις πρώτες μέρες μου φαινόταν απλό, όσο περνούσε όμως ο καιρός, ήταν λιγότερο απλό», θυμάται. Το πόσες πτήσεις έπρεπε να ακυρωθούν και πόσες να πραγματοποιηθούν ήταν επίσης μια δύσκολη εξίσωση που έπρεπε να λυθεί ξανά και ξανά σε λειτουργικό επίπεδο. «Δεν μας επέτρεψε στην αρχή να ασχοληθούμε με πολλά οικονομικά ζητήματα», ενώ, δεδομένων των ταμειακών διαθέσιμων της εταιρείας, υπήρχε μια αίσθηση ασφάλειας.
«Την πρώτη περίοδο έπρεπε να επικοινωνήσουμε με όλους τους ανθρώπους μας και να τους πούμε να προσέχουν, αλλά ότι θα είμαστε εκεί και θα μείνουμε ανοιχτοί», θυμάται ο κ. Γεωργάτος, μια διαδικασία που απαιτούσε πολλές one-to-one συνομιλίες με τους franchisees, προκειμένου να πεισθούν για τις συγκεκριμένες επιλογές. «Από εκεί και μετά υπήρχε μια περίοδος κατά την οποία είχαμε σοβαρούς προβληματισμούς για το αν η στρατηγική που ακολουθούμε είναι η ορθή. Το πιο δύσκολο είναι να πείσεις τους πάντες για κάτι που κι εσύ ο ίδιος έχεις αμφιβολία αν βρίσκεται στη σωστή κατεύθυνση», παραδέχεται. «Γι’ αυτά που νιώθουμε ασφαλείς είμαστε πιο άνετοι να σπρώξουμε. Τι γίνεται όμως όταν έχεις αμφιβολίες; Πως πείθεις τους ανθρώπους σου;» Πρόκειται για ένα μοναχικό δρόμο, καθώς την αμφιβολία αυτή δεν μπορείς να τη μοιραστείς. «Αν την εμφανίσεις, η προσπάθειά σου να πείσεις προς μια κατεύθυνση αδυνατίζει πάρα πολύ.»
«Οι 3.200 από τους 4.000 ανθρώπους μας χρειάστηκε να μείνουν σπίτι τους, ήταν λοιπόν κρίσιμο να διατηρούμε το ηθικό τους ψηλά και να τους πείσουμε ότι υπάρχει επόμενη μέρα», τόνισε ο κ. Φουρλής. «Αξιοποιήσαμε το εσωτερικό δίκτυό μας για την παροχή πληροφοριών για την πανδημία, για τα προϊόντα μας, για in-house trainings, αλλά και για να κρατάμε ήρεμο και αισιόδοξο το προσωπικό μας.» Υπάλληλοι στο σκέλος των logistics και του e-commerce εξακολούθησαν να εργάζονται, πολλοί από το σπίτι. «Καταλάβαμε πόσο παραγωγικοί μπορεί να είμαστε από το σπίτι. Είναι από τα νέα πράγματα που έχουμε κερδίσει από αυτή την περιπέτεια.»
Στην ερώτηση του κ. Τσίμα σε ποιο βαθμό έχουν εξετάσει αλλαγές στο επιχειρηματικό μοντέλο τους στον απόηχο αυτής της κρίσης, ο κ. Φουρλής παραδέχθηκε ότι είναι μια σημαντική παράμετρος για την ομάδα του. «Πρέπει να καταλάβουμε ποιες αλλαγές είναι παροδικές και ποιες είναι εδώ για να μείνουν στη συμπεριφορά του κόσμου. Να ξεχωρίσουμε τις βραχυπρόθεσμες από τις μακροπρόθεσμες γιατί στις δεύτερες θα πρέπει να ανταποκριθεί το επιχειρηματικό μας μοντέλο. Πάρα πολλοί άνθρωποι που δεν τολμούσαν να παραγγείλουν κάτι online τώρα το κάνουν, υπάρχει λοιπόν ένας προφανής δρόμος για μια επιχείρηση λιανικής. Η απάντηση η δική μας είναι ότι το επιχειρηματικό μας μοντέλο θα επιταχύνει τις αλλαγές που έπρεπε να έχει κάνει έτσι κι αλλιώς. Αυτό που μας απασχολεί είναι το πώς θα ξανακερδίσουμε τον καταναλωτή, αλλά και το νέο καταναλωτή. Η επόμενη μέρα είναι το μεγάλο ερωτηματικό.»
Ο κ. Βασιλάκης υπενθύμισε ότι το digital, που περπατάει ξαφνικά πιο γρήγορα παντού εξαιτίας και της κρίσης αυτής, ήταν ήδη πάρα πολύ προχωρημένο στην περίπτωση της Aegean – γύρω στο 60-70% της διανομής του προϊόντος της. Μέσα στο αεροδρόμιο υπάρχουν περιθώρια να γίνουν ακόμη περισσότερα πράγματα ηλεκτρονικά, στο online check-in και στις διαδικασίες για τις αποσκευές, αλλά δε μιλάμε για ένα διαφορετικό επιχειρηματικό μοντέλο. «Το ταξίδι αναψυχής θα συνεχίσει να εξαρτάται από το αν θέλει κάποιος να πάει σε έναν προορισμό. Για το επαγγελματικό ταξίδι υπάρχει μεγαλύτερος φόβος να αλλάξει μακροπρόθεσμα η σχετική συνήθεια.» Την ίδια στιγμή, και σε ό,τι αφορά την υγειονομική κρίση, εκτός από τη διάρκεια έχει σημασία το αν ο κύκλος αυτός θα έχει και επανάληψη. Σε μια τέτοια περίπτωση, μπορεί το ταξίδι, και ιδιαίτερα το επαγγελματικό, να θιγεί περισσότερο. «Στον αεροπορικό κλάδο, προς το παρόν, δε βλέπω διαφοροποίηση εκτός του ότι θα μείνουν στην αγορά λιγότερες αεροπορικές, πολύ πιο αποτελεσματικές σε ό,τι αφορά το κόστος.»
Όσο για τα νέα ταξιδιωτικά πρωτόκολλα, ο κ. Βασιλάκης εξήγησε ότι η δυσκολία δεν έγκειται στο αεροπορικό ταξίδι αυτό καθαυτό. «Το δύσκολο είναι με τι κριτήρια δέχεται μια χώρα τον ταξιδιώτη που έρχεται από μια άλλη χώρα και αυτό είναι το βασικό πρωτόκολλο που πρέπει να οριστεί», κάτι το οποίο τελικά οφείλουν να αποφασίσουν τα κράτη και οι υγειονομικοί. «Ας προσπαθήσουμε να δώσουμε χρόνο στους υγειονομικούς να δουλέψουν την επιστροφή της κανονικότητας στην πόλη για να πάμε στην επόμενη φάση. Το λογικό πρωτόκολλο πρέπει να διασφαλίζει ότι ο τουρίστας θέλει να πάει εκεί όπου πάει, δεν μπορεί να περιορίζει τη θελκτικότητα του προορισμού. Άλλωστε, το προϊόν είναι η εμπειρία του να φτάσεις κάπου. Η εμπειρία δεν είναι το αεροπλάνο, το αεροπλάνο είναι το αναγκαίο κακό. Αυτή την εμπειρία πρέπει να διασφαλίσουμε και να διαφυλάξουμε,. Ίσως χρειάζεται λίγος χρόνος, ας τον δώσουμε λοιπόν στους υγειονομικούς.»
Ο κ. Γεωργάτος προβλέπει μια επιτάχυνση στην ευελιξία εργαζομένων και επιχειρήσεων. «Η εργασία εξ αποστάσεως έχει κάποια θετικά και θα μείνει. Το σκέλος της τεχνολογίας και της διείσδυσής της στην οργάνωση δεν έχει γυρισμό. Ήρθε με πολύ βίαιο τρόπο, αλλά ούτως ή άλλως θα πηγαίναμε εκεί. Όταν θα έχει εκλείψει ο υγειονομικός φόβος, οι περισσότεροι οργανισμοί, λίγο έως πολύ, θα έχουμε αλλάξει τον τρόπο που δουλεύουμε, που ελέγχουμε τα προϊόντα και τις διαδικασίες μας, αλλά και στην επαφή μεταξύ μας και με τους πελάτες μας.» Όσο για τα πράγματα που έμαθαν απ’ αυτή την κρίση μέχρι στιγμής, ο κ. Γεωργάτος διαπίστωσε ότι «το πρώτο είναι ότι τελικά όσα πλάνα κι αν κάνεις και αν αισθάνεσαι ότι έχεις συμπληρώσει όλα τα κουτάκια που διασφαλίζουν την υγεία και την ευρωστία του οργανισμού σου, ποτέ δεν πρέπει να είσαι σίγουρος για το τι σε περιμένει την επόμενη μέρα. Αυτό που ζούμε είναι τόσο μεγάλο, που μετά από ένα σημείο παύει να είναι πρόβλημα – είναι τόσο καθολικό.»
Από την πλευρά του, ο κ. Βασιλάκης υπογράμμισε ότι το να μιλήσουμε για συμπεράσματα και μαθήματα στην πρώτη φάση ενός μαραθωνίου είναι πάρα πολύ νωρίς. Αναφέρθηκε όμως στα όρια της διαφοροποίησης του επιχειρηματικού ρίσκου, τα οποία είναι πολύ ευρύτερα απ’ αυτά που φανταζόμασταν. «Νομίζαμε ότι μπορεί να πάμε 20% αριστερά ή δεξιά και πήγαμε από το ρετιρέ στον πάτο σε ένα μήνα.» Στην Ελλάδα πάντως, αυτή τη φορά, μοιάζει να ξεκινήσαμε καλά και είμαστε στους «καλούς μαθητές» της τάξης. Βέβαια, όπως θύμισε ο κ. Βασιλάκης, «από κάποιο μέγεθος προβλήματος και πάνω, και ο καλός και ο κακός μαθητής πέφτουν μαζί στο τέλος από τον γκρεμό».
Σε κάθε περίπτωση και παρά την αβεβαιότητα, όλες οι επιχειρήσεις οφείλουν να σχεδιάζουν το μέλλον τους στη βάση κάποιων θεμελιωδών προβλέψεων. Ο κ. Τσίμας ρώτησε ποιες είναι αυτές και πώς βλέπουν την επόμενη μέρα για τον κλάδο και την επιχείρησή τους οι συνομιλητές του, με τον κ. Βασιλάκη να στέκεται στην κρισιμότητα του να διασφαλίσουν στην Aegean ότι θα είναι εδώ και την επόμενη μέρα, με βάση το καθεστώς περιορισμών στη λειτουργία τους. «Δουλεύουμε για να επεκτείνουμε το διάστημα κατά το οποίο μπορούμε να λειτουργούμε χωρίς ουσιαστική πελατεία. Το ζητούμενο είναι να μην προδώσεις πράγματα που θα σου κοστίσουν στο μέλλον καταλυτικά, στη σχέση με τους εργαζόμενους, με τους πελάτες αλλά και με τους προμηθευτές σου. Να εξασφαλίσεις το απαραίτητο runway σε ένα ιδιαίτερα δύσκολο περιβάλλον. Δεν μπορώ να πω ότι είναι το ευκολότερο διάστημα που έχουμε περάσει, αλλά τουλάχιστον δε βαριόμαστε. Οι ισορροπίες είναι δύσκολες, οι επιλογές είναι κρίσιμες, με τους συνεργάτες μας εντός και εκτός της εταιρείας. Σε εμάς υπάρχει και ο τρίτος παράγοντας που είναι η σχέση μας με το κράτος.»
Στο ερώτημα ποιο είναι το αίτημα μιας αεροπορικής προς το κράτος σε αυτή τη συγκυρία, ο κ. Βασιλάκης αναφέρθηκε στην υπερηφάνεια που νιώθει η Aegean, έχοντας καταφέρει να απαλλάξει την Ελλάδα από μια εταιρεία που κόστιζε στο κράτος, αλλά τώρα του προσφέρει. Όμως, λόγω της φύσης της συγκεκριμένης δουλειάς, η καταστροφή έχει τεράστιο κόστος, με αποτέλεσμα αεροπορικές σε ολόκληρο τον κόσμο να δέχονται ή να ζητούν βοήθεια από τα κράτη. Κι ενώ υπάρχει ένα ευρωπαϊκό πλαίσιο, άλλο είναι οι κανόνες και άλλες οι δυνατότητες του κάθε κράτους να συνδράμει – αυτό ισχύει από τη επιδότηση της ανεργίας μέχρι το πώς θα βοηθηθούν οι αεροπορικές. «Η δυσκολία για την Ελλάδα, στο πλαίσιο της Ευρώπης, είναι να συγκεραστούν οι κανόνες με τις δικές της δυνατότητες και να ανταγωνιστεί με αυτούς τους όρους.»
Για τον κ. Φουρλή, η επόμενη μέρα έρχεται από τη Δευτέρα και εξαρτάται από το πώς θα κινηθεί η κατανάλωση, αφού μια πτώση στο ΑΕΠ συνεπάγεται πτώση στην κατανάλωση. Την ίδια στιγμή, πρέπει να απαντηθούν ερωτήματα όπως το πώς θα εξελιχθεί το ωράριο των καταστημάτων, τι θα γίνει με τους ιδιοκτήτες ακινήτων, αλλά και τους προμηθευτές. «Βασιζόμαστε σε μακροοικονομικές προβλέψεις που αλλάζουν κάθε εβδομάδα. Έχουμε εξασφαλίσει τη ρευστότητα για το κακό σενάριο, αλλά είναι δύσκολο.»
Ο κ. Γεωργάτος στάθηκε στη σημασία του πού βρισκόταν μια επιχείρηση όταν ξέσπασε αυτή η κρίση. «Είναι μια παράμετρος που θα παίξει ρόλο στην επόμενη μέρα. Μιλώντας για εστιατόρια, καφετέριες κ.λπ., το πόσο μεγάλο διάστημα θα είναι κλειστές οι επιχειρήσεις, αλλά και ο διαφορετικός τρόπος επαναλειτουργίας, νομίζω ότι θα έχουν μεγάλες επιπτώσεις. Πρέπει να εστιάσουμε στο πώς θα είναι η επόμενη μέρα, όταν θα έχει φύγει ο φόβος. Αυτό θα είναι μια συνάρτηση της διάρκειας και του αποτυπώματος που θα μας αφήσει η κρίση, τόσο ως προς τη συμπεριφορά όλων μας, όσο και ως προς την οικονομική επίπτωσή της. Μπορεί να συνηθίσουμε να παραγγέλνουμε από το ίντερνετ, όμως να επιλέγουμε να φάμε στο σπίτι γιατί δε θα αντέχουμε οικονομικά να φάμε έξω. Το φαγητό και το ποτό βέβαια θα συνεχίσουν να είναι συνυφασμένα με όλα τα γεγονότα μας, αυτό που θα διαφοροποιηθεί είναι τα κανάλια μέσα από τα οποία θα εξυπηρετείται αυτή η ανάγκη. Οι άνθρωποι έχουν αρχίσει να μαγειρεύουν περισσότερο στο σπίτι, άρα το θέμα είναι πόσο θα μεταβληθούν οι συμπεριφορές μας.»
Σε ό,τι αφορά στις ευρύτερες επιπτώσεις στην οικονομία, ο κ. Βασιλάκης μοιράστηκε την αίσθησή του ότι αυτή τη φορά δεν είναι σίγουρο ότι το μέγεθος βοηθάει. «Εγώ δε βλέπω στις αεροπορικές να βοηθάει. Αυτό βέβαια δε σημαίνει ότι στην Ελλάδα δεν πρέπει να γίνουν λιγότερες οι εταιρείες. Στον τουρισμό, τόσο σε ό,τι αφορά τα καταλύματα, όσο και στις υπηρεσίες, έχουμε τεράστια κατάτμηση. Οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει να γίνουν λιγότερες και καλύτερες μικρές επιχειρήσεις, οι μεσαίες καλύτερες και λιγότερες μεσαίες επιχειρήσεις και οι μεγάλες να γίνουν μεγαλύτερες. Η Ελλάδα έχει εξάρτηση από τον τουρισμό και δεν είναι καλό να έχεις καμία εξάρτηση- ποτέ δεν ήμουν θιασώτης της λογικής της συγκέντρωσης σε μια, δύο ή τρεις κατευθύνσεις. Η διασπορά είναι προτιμότερη, όμως δε θα γίνει ευκολότερη και απαιτεί χρόνο.»
Σε ό,τι αφορά τη χώρα συνολικά, ο κ. Γεωργάτος ανέφερε ότι είναι απίθανο να περάσεις μια τόσο μεγάλη κρίση χωρίς να αλλάξει ο χάρτης των επιχειρήσεων, επομένως σίγουρα θα δούμε αρκετές τέτοιες αλλαγές. «Υπάρχουν ευκαιρίες, υπάρχει ένα κράτος που μας εντυπωσιάζει στην προσπάθειά του να προχωρήσει γρήγορα αρκετά πράγματα αυτονόητα και απαραίτητα που δεν συνέβαιναν πριν. Διευκολύνει, ακούει και προσαρμόζεται, επιδρώντας θετικά στην καθημερινότητα των πολιτών και των εταιρειών. Υπάρχουν λοιπόν αισιόδοξα μηνύματα που θα μπορούσαν εν μέρει να αντισταθμίσουν τις συνέπειες αυτού που συμβαίνει.»
Η κρίση αυτή επιβεβαιώνει την πεποίθηση ότι η χώρα χρειάζεται ποιοτικούς πρωταθλητές, τόνισε ο κ. Φουρλής. «Πιστεύω ότι στο παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον, αν θέλουμε μια ανταγωνιστική Ελλάδα, πρέπει να έχουμε μεγάλες επιχειρήσεις. Ένα μάθημα που πρέπει να πάρουμε απ’ αυτή την κρίση είναι ότι πρέπει να προσπαθήσουμε να έχουμε πρωταθλητές σε κρατικό και επιχειρηματικό επίπεδο.»
Σε ό,τι αφορά τα εργασιακά, ο κ. Βασιλάκης υπογράμμισε ότι η φάση στην οποία μπαίνουμε τώρα της επιστροφής στην κανονικότητα δεν ισχύει για την Aegean. «Για να επιστρέψουμε στα επίπεδα στα οποία βρισκόμασταν θα χρειαστεί να περάσουν 2-3 χρόνια. Προφανώς η απομάκρυνση εργαζομένων είναι το πιο σκληρό μέτρο. Ελπίζουμε σε ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα υποστήριξης της απασχόλησης που θα βοηθήσει όλους και εμάς που πληττόμαστε και έχουμε τόσους εργαζόμενους, να τους δίνουμε κάτι παραπάνω από αυτό που μπορούμε. Γιατί η απομάκρυνση είναι η πιο δύσκολη επιλογή.» «Πολλά θα εξαρτηθούν από το top-line. Δε θέλω και δεν μπορώ να μιλήσω για μέτρα που θα πάρουμε, γιατί όλα θα εξαρτηθούν από την πορεία. Ένα είναι βέβαιο, ότι το 90% των λειτουργικών μας εξόδων είναι ενοίκια και μισθοί», τόνισε ο κ. Φουρλής.
Σύμφωνα με τον κ. Γεωργάτο, «σε κάθε περίπτωση, πρέπει το καράβι να περάσει απέναντι με όσο το δυνατόν λιγότερες απώλειες», ενώ είναι σημαντική και η στρατηγική του κράτους, το οποίο καλό θα είναι να επιδοτήσει την εργασία και όχι την ανεργία. «Από εκεί και μετά, το αν θα πας σε κάποιες απολύσεις ή οριζόντιες περικοπές, νομίζω ότι αυτά μετά είναι επιμέρους διλήμματα. Σίγουρα τη στιγμή που μπαίνει σε αυτά, ήδη ο επιχειρηματίας καλείται να κάνει κάτι αντίθετο από αυτό που τον κάνει επιχειρηματία. Συνήθως ο επιχειρηματίας γίνεται επιχειρηματίας γιατί έχει μια τάση να εμβαθύνει στα θετικά και να υποβαθμίζει τα αρνητικά.» Τη στιγμή που καλείται να διαχειριστεί τέτοιου είδους καταστάσεις, ο επιχειρηματίας μπαίνει σε ένα ρόλο που κινείται ενάντια στη φυσική αισιοδοξία που συχνά τον χαρακτηρίζει.
Κλείνοντας με μια ελπιδοφόρα ματιά στο μέλλον, ο κ. Βασιλάκης μίλησε για την κυρίαρχη θετική του ενασχόληση των ημερών: «το μόνο που μου προξενεί χαρά σε επίπεδο επαγγελματικό είναι ότι καταλήξαμε και στις δύο μας δουλειές ότι θα πρέπει να διαλέξουμε μια ομάδα ανθρώπων που να επιταχύνουμε την εξέλιξή τους. Να διαλέξουμε και να φέρουμε μπροστά νέα παιδιά. Θυμόμαστε τι είναι η δημιουργία μέσα από αυτούς τους ανθρώπους, για να βρούμε τη δική μας δυναμική για την επόμενη ημέρα.»